上海機(jī)場集團

經營管理(lǐ)浦東和(hé)虹橋兩大國(guó)際機(jī)場 浦東機(jī)場是擁有(yǒu)兩個國(guó)際轉運中心的(de)機(jī)場。 年(nián)旅客吞吐量将達到 1.1-1.2 億人次，年(nián)貨郵吞吐量将達到400萬噸。

上海機(jī)場（集團）有(yǒu)限公司，統一(yī)經營管理(lǐ)浦東和(hé)虹橋兩大國(guó)際機(jī)場。于 1998 年(nián) 2 月 18 日正式在上海證券交易所挂牌上市(shì)。随着 DHL 與 UPS 的(de)相繼落戶，浦東機(jī)場成為(wèi)擁有(yǒu)兩個國(guó)際轉運中心的(de)機(jī)場。

2015 年(nián)上海浦東、虹橋兩大機(jī)場完成旅客吞吐量超過 9900萬人次，同比增長(cháng) 10.6%，其中，浦東機(jī)場，100 多家航空公司開通了上海的(de)定期航班，航線網絡遍布全球 260 個城市(shì)。

上海機(jī)場（集團）有(yǒu)限公司主要為(wèi)國(guó)內(nèi)外航空運輸企業及旅客提供地(dì)面保障服務，經營出租機(jī)場內(nèi)航空營業場所、商(shāng)業場所和(hé)辦公場所，國(guó)內(nèi)貿易（除專項規定），廣告經營，經營其它與航空運輸有(yǒu)關的(de)物流業務，綜合開發，經營國(guó)家政策許可(kě)的(de)其它投資項目。 

業務挑戰

1、财務制度流程：內(nèi)外部環境不斷變化，職責沒有(yǒu)及時梳理(lǐ)界定，沒有(yǒu)在整個組織內(nèi)保持統一(yī)标準；對制度和(hé)流程的(de)維護來自(zì)各部門間的(de)協商(shāng)妥協，考慮企業整體利益不夠；流程制度的(de)執行(xíng)監督代價較高(gāo)。

2、财務人力資源：各财務崗位工作強度大；不同技能的(de)财務人員分散在不同财務組織，難以實現專人專崗的(de)規模經濟；财務團隊的(de)知識管理(lǐ)和(hé)财務人員的(de)職業生涯發展存在不足。

3、财務信息質量：财務信息的(de)精細化、質量和(hé)及時性不足；主數據缺乏貴方手段确保其單一(yī)入口維護，跨職能自(zì)動化分析困難；會計以外的(de)其他重要信息收集困難，可(kě)比性不佳。

4、決策支持能力：常規會計數據為(wèi)主，隻說明宏觀結果，無法幫助領導了解财務數字背後的(de)業績本質，說不清各級組織的(de)真實績效；對領導層的(de)經營決策支持不足，對外來的(de)模拟和(hé)預測作用較小。

5、風險控制能力：财務基層組織的(de)工作透明度不足，內(nèi)控工作中識别的(de)缺陷，即使采取了解決措施，仍需要有(yǒu)更好的(de)辦法來低(dī)成本高(gāo)效落實，監督到位；從事中事後內(nèi)控向前端決策轉型過程中，需要财務部門提供更多的(de)關于風險的(de)評估信息。

項目亮(liàng)點

1、通過FSSC信息化解決方案，解決了上海機(jī)場集團在發展過程中存在的(de)管理(lǐ)問題，理(lǐ)清了管理(lǐ)思路，強化了管控手段，落實了管理(lǐ)戰略，為(wèi)上海機(jī)場的(de)良性健康發展夯實了基礎，使财務共享中心成為(wèi)對集團财務管理(lǐ)更精準的(de)神經系統。

2、梳理(lǐ)優化流程，植入控制點、提升協作程度，共計11大類共91組，形成企業內(nèi)統一(yī)的(de)組織流程和(hé)職責劃分，并通過财務共享形式得到嚴格執行(xíng)。

3、提升财務信息質量，提升财務工作标準化成都，實現人員規模經濟。新增業務單元時，不必每個業務單元都配備小而全的(de)财務組織，總體人力成本得到優化。财務工作負荷逐步加大，财務工作質量逐步提升，基層财務人數卻在逐步減少，财務總體人數基本無增量。

4、通過操作與控制前端化，财務單據影像化，處理(lǐ)時間分散化，相關單據調用實時化，流程标準化，接口處理(lǐ)自(zì)動化等信息化處理(lǐ)，讓财務處理(lǐ)效率大幅提升。